Driving change: de essentials van Sophie Dutordoir (deel 2)

Learn from the best

Sophie Dutordoir ken je wel als de CEO van de NMBS. Ze is vastbesloten het bedrijf een nieuw élan te geven. Het is niet de eerste keer dat ze dit doet. Je zal je haar ook herinneren als CEO van Electrabel die, wanneer ze geen essentiële waarde meer kon toevoegen en op de top van haar macht, het bedrijf verliet om op de markt van Overijse een klein restaurant te beginnen. Maar… het bloed kruipt waar het niet gaan kan.

Ze weet waar ze het over heeft als ze praat over change leadership. Het eerste deel van haar tips ontving je al in een vorig nieuwsbericht. Lees hieronder het vervolg.

9. Als je met mensen spreekt moet je zorgen dat er reactie komt. Die moet niet positief zijn. Mensen mogen ook boos zijn, of verdrietig, ze mogen je uitschelden, ze mogen je uitlachen, zo lang het maar geen apathie is. Als er reactie is, is er beweging.
10. Als leider moet je aan je directe medewerkers niet opleggen dat ze dezelfde inspanning doen als jij naar de werkvloer toe. Sommige mensen vinden daar absoluut geen voldoening in en doen dit niet graag. Verplichten heeft geen zin. Nog anderen kunnen het niet en dan mag je het hen ook niet vragen.
11. Op kritische momenten tijdens een veranderingsproces moet je alle objectieve elementen verzamelen die je kan verzamelen. Je moet je huiswerk maken. Het zal echter heel vaak gebeuren dat je hiermee een beslissing niet sluitend kan maken. Je hebt ook buikgevoel nodig en je moet daar durven op verder gaan, op voorwaarde dat je je buikgevoel ‘ijkt’.
12. Buikgevoel ontwikkel je door je veel in de plaats van derden te stellen. Eigenlijk moet je dit permanent doen. Altijd weer je afvragen: “als ik dit beslis of dát, hoe zullen derden dan reageren? Wat zullen ze accepteren en wat niet?”
13. Je moet jezelf permanent in vraag kunnen stellen. Je moet er ook voor zorgen dat je in je omgeving mensen hebt die bereid zijn om tegen jouw mening in te gaan. Ik heb een hekel aan mensen die alleen maar meegaand zijn. Soms doen ze dat omdat ze denken dat ze dan beter geëvalueerd zullen worden. Dit kan mij bij momenten ergeren, want ik moet voortdurend tegengesproken kunnen worden. Iedereen waarmee ik werk mag mij zeggen waar ik niet juist zit, iedereen mag mij zeggen dat ik het langs een andere kant moet bekijken.
14. Ik zorg er voor dat ik een paar mensen in mijn directe omgeving heb aan wie ik expliciet volgende opdracht kan geven: “Als je ziet dat ik met iemand of met een situatie niet omga zoals ik er zou moeten mee omgaan, dan vraag ik je uitdrukkelijk om mij dat te zeggen.” De dingen die ik goed doe moet ik van hen zelfs niet horen. Maar wel wat ik beter kan doen. Altijd weer. Voortdurend professioneel gechallenged worden is een absolute noodzaak.
15. Beslissingen nemen tijdens een veranderingsproces is voor een stuk het resultaat van een democratisch proces en voor een stuk ook niet.
    Je moet zeer goed luisteren naar zoveel mogelijk partijen. Vervolgens moet je er voor zorgen dat je alle essenties gecapteerd hebt. Dan moet je jezelf terugtrekken, een beslissing nemen en die dan nog met 1, 2 of 3 mensen checken. Zeker niet meer met iedereen. Je moet checken of je denkproces logisch is en je moet dit kort doen. Nadien moet je je beslissing kenbaar maken en ze uitvoeren.
16. Als je een beslissing neemt moet je alles doen wat mogelijk is om juist te zijn. ‘Juist’ zijn is niet alleen een objectieve kwestie. Het moet ook rechtvaardig zijn. Het woord ‘juist’ heeft ook een morele betekenis.

Wat je gelezen hebt, werd ons door Sophie verteld voor het schrijven van het boek over Moed & bezieling dat we hebben gebaseerd op interviews met mensen die uitzonderlijke prestaties hebben neergezet in zeer verschillende domeinen.

Als je meer wil weten over impact en change leadership: